En Côte d’Ivoire comme partout en Afrique, le marché des services financiers mobiles est en plein essor. Du côté de l’offre, l’on distingue différents types d’acteurs notamment le leader, les suiveurs et le challenger. Le leader domine le marché en le faisant évoluer à sa guise alors que les suiveurs qui se contentent d’imiter sa stratégie. Par contre le challenger lui, avec une stratégie radicale bouscule les règles du marché pour tenter de surplanter le leader et lui ravir sa place : c’est là toute la stratégie de Wave mobile money, le challenger.

 

En Côte d’Ivoire, la guerre de positionnement que se livrent aujourd’hui les opérateurs de téléphonies concernant l’offre de services financiers mobiles n’est pas fortuite. Elle sera âpre et longue. Pour les uns, l’entrée en bataille traduit une volonté manifeste d’évincer le challenger afin de conserver intact leurs parts de marché et partant, les gros profits réalisés dans ce secteur.

 

Pour les autres en revanche, c’est le moment de pénétrer un marché qui a toujours été la chasse gardée de quelques opérateurs, et de procéder par la même occasion à une redistribution des cartes dans ce secteur. Même si l’issue de cette lutte reste incertaine, il semble que l’entrée en jeu du challenger s’est traduite par l’innovation dans l’offre de service, l’actualisation de la stratégie, et la baisse des coûts du service.

 

La guerre de positionnement stimule l’innovation.

 

Pour réussir son entrée sur un marché nouveau, il faut bien le connaitre ; ses forces et ses faiblesses car, votre positionnement en dépend. Cette analyse, tout challenger sérieux doit l’avoir réalisée surtout que la légende raconte qu’on n’attaque pas les géants avec ses propres armes, mais plutôt avec l’opérationnalisation ingénieuse des idées novatrices fondées sur leurs points faibles. Cela pour dire que la position de challenger doit toujours rimer avec innovation et créativité pour se différencier des concurrents solidement installés. De plus, elle impose à l’entreprise de bousculer les règles et codes du marché pour tenter de ravir la première place au leader. Et ça, Wave mobile money semble l’avoir intégré dans sa stratégie. Pour preuve, elle mobilise la technologie de notre ère à savoir la technologie QR, pour réinventer les opérations courantes de mobile money notamment les dépôts, les retraits et les transferts de fonds, là où le leader et ses suiveurs utilisent encore les codes USSD ; de longues syntaxes.

 

Par cette démarche, le challenger a pris une longueur d’avance en offrant un accès intuitif, simple, rapide et efficace pour les consommateurs. Mais ce qu’il conviendrait de souligner, c’est que cette offre de service s’étend à tout détenteur de numéro de téléphone mobile, quel que soit son opérateur.

 

A terme, l’objectif poursuivi par cette startup est de simplifier davantage l’accès à ce service, et même de l’étendre à ceux qui ne possèdent pas de smartphone.


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Face à la pression concurrentielle : riposter ou s’aligner ?

 

Bien évidemment sur un marché, les intentions du leader, des suiveurs et du challenger sont clairement opposées. Il est très rare qu’un leader ou ses suiveurs se désengagent volontairement de leur position mais en revanche, il est fréquent qu’un challenger cherche à devenir leader ; et c’est tout à fait normal.

 

Cette ambition affirmée du challenger se matérialise par l’érosion progressivement de la position du leader. Ainsi, face aux menaces du challenger, les entreprises opérantes déjà sur le marché (leader et suiveurs) sont contraintes le plus souvent à faire un choix : Soit, elles décident de faire front c’est-à-dire de riposter. Soit, elles décident de s’aligner sur le rythme nouveau imposé par le challenger.

Cependant, opter pour le premier choix n’est pas sans conséquence. En réagissant coup sur coup, le leader indique par là qu’il est le « big boss » du jeu et qu’il n’entend pas céder ses parts de marché.

 

Toutefois, l’intensité de la concurrence peut conduire à la faillite du ou des moins solide(s), ou à la division du marché le cas échéant. En revanche, la décision des entreprises (leader et suiveurs) de s’aligner sur la stratégie du challenger, répond néanmoins à un double objectif : conserver une certaine part de marché afin d’assurer un minimum vital pour l’entreprise d’une part, et minimiser les risques inhérents à la guerre de prix d’autre part.

 

Dans tous les cas, les deux positions à adopter imposent une redéfinition de la stratégie et au besoin une actualisation du modèle économique. Pour l’heure, le leader et ses suiveurs ont décidé de s’aligner sur la stratégie du challenger au grand bonheur des consommateurs.

 

La baisse des prix fait naître un sentiment d’affection pour le challenger.

 

Sur un marché, la concurrence pure offre des avantages certains à plusieurs niveaux. En plus de la diversité et de la qualité de l’offre de biens ou de services qu’elle permet, elle peut aussi engendrer une baisse considérable des prix au profit du consommateur. Et c’est sur ce dernier aspect que se joue toute la stratégie de l’entreprise d’autant plus que les offres sont de plus en plus semblables, disons standardisées. Il est vrai que la baisse des prix affecte la rentabilité des entreprises, mais ses effets peuvent être contrebalancés par la hausse de la demande équivalente.

 

En fait, en fixant des prix très bas proche du seuil de rentabilité, l’entreprise espère mieux pénétrer le marché afin de booster le volume de ses échanges pour compenser les manques à gagner. Mais au-delà la conquête de parts de marché, cette tactique dissimule un objectif inavoué : celui de l’amélioration de l’image de la marque. En fait, le fait pour un challenger de pratiquer des prix les plus bas surtout pour une « vieille offre de service » dont les coûts de production sont maîtrisés - quasi nuls – sont presque amortis et la technologie vulgarisée - est tout à son avantage et un bon signal pour les consommateurs.

 

Naturellement, ces derniers développeront un sentiment d’affection pour ce challenger puisque la nouvelle tarification leur donne l’impression d’avoir été grugés auparavant. Réussir à le faire admettre dans la conscience collective grâce au jeu de la concurrence est encore un pari gagné par Wave mobile money dans la mesure où les autres opérateurs se sont sensiblement alignés sur leur prix.

 

Là où Wave pratique 1% de frais uniquement sur les transferts, les autres pratiquent encore des taux discriminés selon les tranches - au retrait - avec des frais de timbre constant. A titre d’exemple, si vous souhaitez envoyer 10.000 FCFA à un correspondant, vous allez dépenser 100 FCFA chez tous les opérateurs. Ce montant constitue le droit de timbre chez les autres opérateurs mais les frais de transfert chez Wave. Au retrait, votre correspondant devra débourser 0 FCFA chez Wave, contre 100 F chez les autres opérateurs. Finalement, cette opération d’envoi de fonds aura couté 100 FCFA toutes taxes comprises (TTC) chez Wave contre 200 FCFA TTC chez les concurrents.

 

Quoi de plus normal que le sentiment d’affection soit d’autant plus renforcé pour le challenger au détriment des autres ; mais pour combien de temps ?

 

Finalement, cette guerre fratricide entre opérateurs sur l’offre de services financiers mobiles n’est qu’à son début mais fait déjà des vagues.

Hormis l’innovation qu’elle stimule et la baisse des prix qu’elle engendre, cette concurrence aura le mérite d’avoir abouti à deux choses : bousculer sérieusement la stratégie du leader et de ses principaux suiveurs au point de s’aligner sur les offres du challenger d’une part, et procéder à la redistribution des cartes sur ce marché.

 

Ce qui est sûr ; cette bataille laissera des traces profondes. Mais prédire qui la remportera à cet instant, c’est faire preuve charlatanisme.


Dr Henri-Bérenger N'CHO

Enseignant-Chercheur en Sciences Economiques



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